最近，《管好你的“隱形員工”》一書(shū)十分暢銷(xiāo)，并被奉為圭臬。

　　這本書(shū)為美國(guó)泰納公司的管理專(zhuān)家阿德里安·高斯蒂克和切斯特·埃爾頓合著。

　　這本書(shū)提出的解決方案并不獨(dú)特，仍然是“胡蘿卜管理法則”的老調(diào)重談。

　　但是，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，該書(shū)的可貴在于，它提出了一種公司中普遍存在、但卻又容易被管理者忽視的現(xiàn)象——“隱形員工”現(xiàn)象。

　　“隱形員工”不可小視

　　的確，如今企業(yè)普遍面臨著一個(gè)管理難題——“隱形員工”的滋生蔓延。由于感到自己被輕視，或者不被賞識(shí)，或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旯旮中，發(fā)泄著抱怨和不滿(mǎn)，虛度光陰，得過(guò)且過(guò)，無(wú)所作為，消極怠工，與公司漸行漸遠(yuǎn)，慢慢變成“邊緣人”“隱形人”。更令人擔(dān)憂(yōu)的是，他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導(dǎo)致新“隱形人”產(chǎn)生。

　　這就是“隱形”員工的典型特征。他們?cè)诮M織中的存在被管理者完全忽略或漠視。在管理者眼中，他們不是一個(gè)個(gè)鮮活的個(gè)體，而是一個(gè)個(gè)各居其位的“齒輪”，成為管理者視若無(wú)睹、沒(méi)有個(gè)體存在意義的“隱形人”，而他們自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，準(zhǔn)備默默長(zhǎng)期耗著，甚至?xí)r機(jī)一到就走人。

　　員工冷漠、裝樣、逃避，對(duì)企業(yè)而言，其實(shí)是很受傷的。一方面，企業(yè)難以察覺(jué)、感受到這種無(wú)形的傷害；另一方面，即使發(fā)覺(jué)到蜘絲馬跡，也很難找到制止這種 “潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”行為滋生的辦法，受傷自是難免。

　　“隱形員工”就如一盆水，企業(yè)就如一只青蛙，當(dāng)這樣的員工越來(lái)越多時(shí)，這盆水就會(huì)越攪越渾，并最終有可能將企業(yè)這只“青蛙”燙死。

　　如何識(shí)別“隱形員工”

　　哪些是“隱形員工”的行為、現(xiàn)象？如何識(shí)別“隱形員工”？以下行為、現(xiàn)象可作參考、界定：

　　1.不記得企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨、理念，不關(guān)心公司年計(jì)劃目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)如何；

　　2.只會(huì)做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面；

　　3.自身缺乏技術(shù)、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，不懂得怎樣去管，也不想提高；

　　4.凡事沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，工作缺乏動(dòng)機(jī)、目標(biāo)；

　　5.業(yè)績(jī)平平，一年得不到組織的肯定和激勵(lì)，也覺(jué)得無(wú)所謂；

　　6.總是當(dāng)眾抱怨公司這不好那不好，對(duì)公司有一種消極、抵觸情緒；

　　7.總感覺(jué)努力沒(méi)有意義，事事無(wú)動(dòng)于衷；

　　8.薪酬已好幾年沒(méi)升，都在吃“大鍋飯”；

　　9.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；

　　10.企業(yè)合理化建議沒(méi)有他的份，甚至部門(mén)也一兩年沒(méi)采納他的意見(jiàn)；
　
　　11.對(duì)中層干部而言，老總已好久不給您單獨(dú)布置任務(wù)，沒(méi)邀您入辦公室談話(huà)。

　　如果員工認(rèn)同其中的2—3個(gè)答案，那他可能就是一名“隱形員工”；若認(rèn)同4—8個(gè)，則已經(jīng)是一名“隱形員工”；若有9—10個(gè)肯定答案，那說(shuō)明該員工已很難繼續(xù)工作了。

　　對(duì)此，企業(yè)也應(yīng)該作進(jìn)一步行動(dòng)了。

　　這些“隱形員工”就如企業(yè)“無(wú)形的殺手”，傷人無(wú)痕，令人寒怵。事實(shí)上，比起那些憤青、刺兒頭、壞孩子們的員工，這些表面平靜、看似循規(guī)蹈矩的員工對(duì)企業(yè)可能更具殺傷力。因?yàn)椤八麄兪且还蓾撔杏诮M織深處的黑色暗流，在無(wú)聲無(wú)息中，以緩慢卻堅(jiān)定的速度腐蝕著深層的組織細(xì)胞�！�

　　凡此種種，足應(yīng)引起企業(yè)管理層的高度警覺(jué)。

　　善用精神鼓勵(lì)，讓其“出風(fēng)頭”

　　員工職業(yè)倦怠，喜歡“隱形”，甘愿無(wú)為，企業(yè)完全可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的關(guān)心及榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，感動(dòng)員工的心，讓其主動(dòng)表現(xiàn)自己。

　　例如，管理者可向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說(shuō)聲 “干得不錯(cuò)”；寫(xiě)一張手寫(xiě)的條子或一封電子郵件稱(chēng)贊員工的行為；對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可在公開(kāi)場(chǎng)合對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，滿(mǎn)足他們的成就感，使其現(xiàn)身并最終成為公司優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一分子；定期開(kāi)展優(yōu)秀員工評(píng)比活動(dòng)也很有必要，也可設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，一次次激勵(lì)員工等等。

　　美國(guó)Fine Host公司，其激勵(lì)措施之一是把平時(shí)表現(xiàn)平庸、但最近工作很出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎(jiǎng)勵(lì)的員工頒獎(jiǎng)，大張旗鼓宣傳，讓其出盡風(fēng)頭。

　　激發(fā)管理欲望，使其“冒尖”

　　研究表明，員工都有參與管理的愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，適當(dāng)進(jìn)行授權(quán)，既能激勵(lì)員工，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的貢獻(xiàn)。

　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行一種獨(dú)特的“一日廠長(zhǎng)制”管理，即讓員工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)，管理廠務(wù)�！耙蝗諒S長(zhǎng)”和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理廠務(wù)的權(quán)力，若“一日廠長(zhǎng)”對(duì)工廠管理、生產(chǎn)等方面有意見(jiàn)時(shí)，記錄在工作日記上，讓相關(guān)部門(mén)員工收閱，部門(mén)主管依照批評(píng)意見(jiàn)糾正自己的工作。

　　這一制度實(shí)行后，工廠的向心力大為加強(qiáng)，員工紛紛踴躍爭(zhēng)當(dāng)“廠長(zhǎng)”，努力展現(xiàn)自己的才干。實(shí)施當(dāng)年即為工廠節(jié)約成本300多萬(wàn)美元。

　　可見(jiàn)，只要放手讓員工干，激發(fā)其管理欲望，哪個(gè)員工甘愿躲在公司不起眼的角落？

　　加強(qiáng)績(jī)效考核，尋找更適合的位置

　　一個(gè)企業(yè)通常機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事，因此，可通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各類(lèi)“隱形員工”的有效管理和配置。

　　主要是對(duì)不同部門(mén)、項(xiàng)目成員合理制定定員定額標(biāo)準(zhǔn)和競(jìng)崗辦法，進(jìn)行崗位動(dòng)態(tài)考核，對(duì)各類(lèi)員工的業(yè)績(jī)、素質(zhì)、技能等進(jìn)行評(píng)價(jià)，從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面全方位進(jìn)行，但重點(diǎn)是考核工作實(shí)績(jī)。然后以考核結(jié)果為依據(jù)，可對(duì)員工的職、崗、薪進(jìn)行調(diào)整，并對(duì)不能勝任本職、未能競(jìng)聘的人員進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。

　　千篇一律式的管理可能忽略“隱形員工”的存在及其合理價(jià)值，因此，根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)采取機(jī)動(dòng)靈活的方式激發(fā)其工作潛能的做法，為“隱形員工”尋找更適合的位置，以各盡所能，十分必要。

　　例如，可分析判斷哪些“隱形員工”屬于進(jìn)攻型、哪些屬于穩(wěn)健型、哪些屬于保守的，然后，把進(jìn)攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績(jī)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、新工程，專(zhuān)業(yè)、技術(shù)能力較強(qiáng)的可派做些深度性的研發(fā)項(xiàng)目、課題，提供技術(shù)支持，而那些保守型的則可分派做些后臺(tái)服務(wù)、行政工作。

　　引入末位淘汰，迫其“賣(mài)力”

　　當(dāng)然，對(duì)那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任者的“隱形員工”，則需要進(jìn)一步實(shí)行末位淘汰制。目的是通過(guò)對(duì)末位的強(qiáng)行淘汰來(lái)增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，讓他們從角落走出來(lái)，不再躲躲藏藏，以共同推動(dòng)企業(yè)組織的整體進(jìn)步。

　　企業(yè)對(duì)于績(jī)效考核的分布有著硬性的要求，如伊萊克斯公司規(guī)定，績(jī)效考核中得9分、10分的人不能超過(guò)10％；得2分的人不能低于5％，這部分人要進(jìn)行改進(jìn)；得1分的人小于5％，但不能是0，這部分人肯定要淘汰。

　　韋爾奇也奉行自己的活力曲線(xiàn)，每年都要求GE公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間的70％。哪些人是屬于最差的10％，表現(xiàn)最差的員工如再無(wú)改良的空間，通常必須走人。